Ilaria Resta, CEO d’Audemars Piguet : «Nous avons élaboré une vision à 2040 alignée avec le conseil d’administration»

Rencontrée au Brassus peu après la présentation des nouveautés du premier semestre à Andermatt, Ilaria Resta, CEO d’Audemars Piguet, revient sur ses deux premières années à la tête de la manufacture. Deux années consacrées à structurer et consolider cette entreprise familiale, durant lesquelles elle a développé une véritable passion pour l’horlogerie. Elle partage sa vision d’une marque plus ouverte au grand public et dévoile ses priorités pour l’avenir.

Après deux ans à la tête d’Audemars Piguet, quel est votre bilan, et qu’avez-vous appris?

D’abord, j’ai dû accélérer mon apprentissage du français! (rire). C’était indispensable, car c’est la langue de l’horlogerie. Mon attachement à l’entreprise a tout de suite été très fort. Ne venant pas de l’industrie, j’étais évidemment loin d’être une experte horlogère. Cependant, la passion est venue très vite, dès que j’ai pu plonger dans les mouvements, les livres spécialisés. C’est un domaine qui engage, qui vous saisit émotionnellement. Ces deux années ont été très riches, intenses, et c’est compter sans les changements sociologiques, économiques, géopolitiques du monde qui nous entoure. La capacité d’adaptation et la vitesse de réaction sont aujourd’hui fondamentales.

Cet aspect émotionnel de l’industrie peut être un piège, et anesthésier l’esprit critique. Qu’en pensez-vous?

Je suis très vigilante sur ce point. Mais c’est une rigueur que j’applique aussi à ma vie personnelle. L’ouverture, la diversité, l’intérêt pour des domaines éloignés de nos centres d’intérêts habituels sont essentiels. Bien évidemment, des métiers requièrent de l’émotion comme de l’expertise, mais à mon avis le mot expérience est plus important. Car cela signifie que vous êtes capable d’affronter des événements inattendus, mais qui vous apprennent beaucoup. L’expertise peut vous aveugler par la croyance de tout savoir, tout maîtriser. Chez Audemars Piguet, je cherche le dialogue, j’échange avec les clients, la presse, les collaborateurs, je ne m’enferme jamais dans mon bureau. Aujourd’hui, cela devient primordial. Pour cette raison, la marque investit dans l’art, la musique, la culture, des domaines qui inspirent, ouverts sur le monde.

Quel est justement votre bilan sur l’industrie horlogère, sur cet écosystème? Vers quoi cette industrie devrait tendre?

Je pense qu’elle devrait se reconnecter davantage à la société telle qu’elle est aujourd’hui et mieux en représenter la diversité. Ses codes, le narratif, la façon de présenter les produits, le marketing n’ont pas encore pleinement intégré l’évolution des attentes sociétales. La jeune génération vit un moment inédit, marqué par une accélération fulgurante de l’accès à l’information, amplifiée et personnalisée par l’intelligence artificielle. Dans ce contexte, notre secteur doit rester à l’écoute, ouvert et en phase avec ce que vit le public.

Concrètement quelles sont les mesures que vous prenez dans ce sens ?

Il faut prendre des talents qui viennent d’ailleurs, pour varier les perspectives, faire des rotations de métiers. Chez Audemars Piguet nous avons une politique de mobilité interne particulière. Les horlogers très spécialisés, dont la dextérité du geste est éprouvée depuis longtemps, par exemple, amène la précision et l’assurance. Mais les changer d’atelier, proche ou plus éloigné de leur savoir-faire, amène une nouvelle approche, un enthousiasme par l’enrichissement. Encore une fois, la vision de l’expérience apporte du renouveau, une approche régénérée, des idées nouvelles.

Est-ce que cette philosophie était déjà présente avant vous ou c’est vous qui l’avez implémentée?

Cela était déjà existant, mais j’ai souhaité l’acter et l’inclure dans la stratégie. Cela signifie qu’au niveau ressources humaines, nous planifions les changements de poste ou de carrière. Nous accélérons aussi le contact entre les collaborateurs de la manufacture et les clients. Lors des AP Social Club, une quarantaine ont pu le faire. Cela a stimulé de nouvelles approches.

Qu’en avez-vous tiré?

Qu’il y a une grande soif de la part des clients de voir ce qu’il se passe en coulisse, de pouvoir assister au processus créatif, de comprendre la fabrication, d’observer l’assemblage de la montre. Je veux aussi partager avec eux les lancements que l’on prévoit dans les trois à cinq ans. L’erreur serait de rester enfermés dans des idées préconçues sur ce que les clients veulent, en se limitant à ce qu’ils connaissent déjà. Leur curiosité est aujourd’hui beaucoup plus large. À nous de leur ouvrir de nouveaux horizons et de leur montrer tout ce qui est possible. L’explication nourrit la passion. C’est aussi pour cela que nous ouvrons nos masterclasses à des personnes qui ne sont pas clientes. Pourquoi? Parce qu’ils seront peut-être de futurs acheteurs, ou même de futurs talents pour l’industrie. Partager notre savoir-faire et ouvrir les portes de l’univers horloger offrent une expérience forte, parfois même plus importante que le simple fait de posséder une montre.

Cela veut dire que vous allez reproduire ces expériences en mini-shows ateliers un peu partout dans le monde ou ouvrir davantage les postes de la manufacture du Brassus?

Les deux. Lors des célébrations des 150 ans , nous avons connu des affluences record (50 000 visiteurs cumulés) d’amateurs et de clients venus à Shanghai, à Dubaï, pour nos expositions. C’était un vrai pari.

Est-ce un pari financier également?

Oui, c’est un investissement important (elle ne donnera pas de chiffres) de construire une telle installation, de l’animer avec des horlogers spécialement mobilisés pour les ateliers. Ouvrir les portes à tous était également un pari, car nous ne souhaitions pas créer de la frustration. C’est finalement l’inverse qui s’est produit. Les visiteurs ont compris pourquoi notre production reste limitée (ndlr environ 52 000 montres par an) et le coût de nos montres. Ils ont été très heureux de se sentir faire partie du monde Audemars Piguet. Partout dans le monde où nous avons des AP Houses, ce modèle sera répliqué sous la forme de mini-expositions.

Qu’avez-vous appris au contact de cette industrie, vous qui veniez de la grande consommation?

La gestion du temps, en particulier du temps de développement bien plus long dans l’horlogerie et le nombre d’heures passé avec les clients, c’est très important. Mais j’ai aussi constaté à quel point cette industrie est interdépendante. L’énergie dans ce contexte est exceptionnelle et réussit à fédérer les acteurs, qu’ils soient fournisseurs, marques, ou clients, je l’ai vu à la Dubaï Watch Week. On se rencontre tous, on échange, on collabore. Je me réjouis de retrouver ce contexte à Watches and Wonders Geneva.

En deux ans, quelles ont été les évolutions?

Si je prends les plans établis fin 2023, il y a eu beaucoup de changements depuis:  mon équipe, la façon de travailler, le plan produits et même le retail concept.

Quelles sont les formules de la grande consommation que vous avez appliquées pour cela?

La capacité d’analyse des marchés, et de combiner l’intuition avec les datas. Nous avons amené beaucoup de données chez Audemars Piguet, nous les avons structurées, puis appliquées à la chaîne d’approvisionnement, aux produits, au fichier clients. L’intuition est essentielle pour les idées, mais les datas sont primordiales pour comprendre les trends, les mouvements de marché, pour optimiser. Tout cela permet de solidifier l’entreprise. Mon background est de créer une structure de société qui tient la route, au niveau financier, opérationnel, en termes de datas et de gestion des talents. Tout ce qui ne se voit pas, en somme, mais qui constitue les fondations. Ce qui fait le succès d’une société n’est pas uniquement l’attractivité du produit que vous voyez, mais la structure que vous créez. Je suis une économiste, je dois être capable de garantir la solidité financière de l’entreprise face à toutes les crises potentielles.

Est-ce une tendance générale du luxe d’avoir à sa tête des gestionnaires plus méthodiques?

C’est une combinaison. Il faut garder la partie intuitive, émotive, irrationnelle - et de nature, je suis comme ça -, mais il faut également créer de la valeur, pour les actionnaires, les clients et les collaborateurs. Ma mission est de préparer Audemars Piguet à être résiliente face à toute situation. Ainsi, nous avons élaboré une vision à 2040 alignée avec le conseil d’administration, car la préoccupation constante est de rester pertinent, aujourd’hui ou dans quinze ans. Nous ne pouvons pas prévoir le futur, mais nous avons imaginé différents scénarios, afin d’être prêts à tout, y compris, à des situations extrêmes. Par exemple, de n’avoir aucun revenu pendant plus de 12 mois. Il faut que l’entreprise soit préparée à cela. L’autre point important est de garantir qu’il y aura suffisamment de passion horlogère dans le monde pour attirer des talents susceptibles de travailler dans l’industrie.

Quel est le plus grand défi à vos yeux?

Garantir l’attractivité d’une industrie qui fabrique des objets qui ne sont pas utiles, mais à forte valeur émotionnelle. Pour cela il faut éduquer, ouvrir. Je rêve que l’on enseigne l’horlogerie dans les écoles, comme on enseigne l’art. Je me rapproche du milieu éducatif, mais cela se fera ensemble avec l’industrie.

Vous dites avoir enregistré une augmentation de 10% du chiffre d’affaires. Était-ce en grande partie dû à la hausse du prix moyen?

C’est une combinaison de facteurs: l’augmentation du nombre de montres à complications, une croissance organique des volumes, et une faible augmentation des prix.

En 2026, cherchez-vous cette même croissance?

Une croissance à deux chiffres chaque année n’est pas l’objectif principal. Je cherche surtout une croissance structurelle régulière, grâce à une augmentation des volumes de complications et aux innovations futures. La montre de poche et la Neo Frame à heure sautante présentées il y a peu ont généré un grand engouement. Il faut pouvoir soutenir ces productions.

Quel a été le retour client?

Très bon! L’engouement autour de la montre de poche nous a surpris, surtout de la part de la jeune génération. La première d’entre elles a été achetée par une femme. La Neo Frame est une nouvelle ligne qui va continuer, j’en prends volontiers le pari, car elle plaît à une grande typologie de clients et on peut jouer avec sa forme.

Confirmez-vous la légère reprise générale sur les marchés?

Oui, également en Chine, peu à peu. L’Inde a un très grand potentiel. Ce qui compte, c’est de voir les poches de croissance, non seulement en termes de marchés, mais également en termes de publics, et sur ce point la femme a un grand rôle à jouer. Mais l’année 2027 sera réellement l’année de la reprise pour le marché du luxe, que j’estime aux alentours de 3%.