Guillaume de Seynes, directeur général Hermès International: «Rencontrer le public, c’est la récompense de notre travail»

Quelques minutes avant la rencontre avec Guillaume de Seynes, [le mercredi 15 avril,] alors que l’heure est encore matinale, les visiteurs, professionnels de l’horlogerie et membres des équipes Hermès se croisent, se saluent d’un sourire furtif ou échangent brièvement devant une vitrine, à l’arrière de l’installation monumentale de l’artiste français Jean-Simon Roch, ce «théâtre de la mécanique» qui occupe l’espace Hermès à Watches and Wonders cette année. Le rythme des rendez-vous est frénétique, ici, comme sur tous les stands du salon.

L’envie de croire à la bonne santé du secteur, malgré les tensions géopolitiques, est manifeste. Chez Hermès, une pointe de nervosité s’ajoute pourtant à l’élan: les chiffres du premier trimestre 2026 viennent de tomber, et l’horlogerie est le seul métier en baisse, alors que le chiffre d’affaires consolidé du groupe s’élève à 4,1 milliards d’euros, en progression de 6% à taux de change constants par rapport à 2025. L’occasion de faire un point précis sur les mesures mises en place pour inverser la tendance avec celui qui a dirigé La Montre Hermès au tournant du millénaire et qui a engagé le processus d’intégration des savoir-faire horlogers au sein du groupe.

Les chiffres du premier trimestre 2026 annoncent une baisse de 4% de l’horlogerie Hermès, une dynamique déjà négative en 2025. Comment l’expliquez-vous?

Guillaume de Seynes. Nous avions effectivement fait face à un début d’année 2025 compliqué, principalement en raison de l’impact dû au ralentissement du marché chinois, dont les répercussions ont pesé lourd dans le secteur horloger. Le deuxième semestre avait repris, avant de baisser de nouveau ce premier trimestre 2026. Cela s’explique très clairement par la situation géopolitique au Moyen-Orient au mois de mars, la zone étant porteuse pour l’horlogerie Hermès. D’autant plus que nous étions encore en croissance en février 2026. Aujourd’hui, tout est à l’arrêt. En France et en Europe, le sentiment d’inquiétude n’a pas aidé. La montre est un achat de plaisir, plus que la chaussure ou l’habillement.

D’où vient cette difficulté à inverser la courbe des ventes en horlogerie?

Il faut relativiser, car l’habitude est, globalement, de comparer les chiffres avec ceux de l’année dernière, mais la croissance post-Covid a été très forte pour La Montre Hermès: elle avait enregistré des hausses de 25 à 30%, trois années consécutives. En 2025, effectivement, le métier a enregistré une baisse de 2% et de 4% ce premier trimestre. Pour autant, dans le classement Morgan Stanley, nous demeurons assez stables, à la 14^e place du Top 20 des marques. Nos vendeurs en magasin sont toujours mieux formés à l’horlogerie et savent créer le désir pour une montre Hermès.

Pour autant, est-ce que le storytelling horloger d’Hermès permet de trouver son public?

Oui. Je cite toujours en exemple la collection des complications singulières comme le Temps Suspendu ou de l’Heure de la Lune, qui ont réussi à amener à Hermès des amateurs d’horlogerie qui n’étaient pas clients de la maison, notamment en Asie.

La manufacture du Noirmont, qui regroupe depuis 2017 la fabrication de cadrans et de boîtiers, verra sa surface tripler pour atteindre 11 000 mètres carrés, en 2028. Vous annonciez la création d’une centaine de postes, maintenez-vous cette information?

Le projet continue et il est bien engagé. Tout sera terminé dans le courant de 2028. Le premier impératif était d’agrandir et d’uniformiser les espaces et le cadre de travail. Le deuxième était de faire face à la croissance. Quant aux embauches, nous jugerons les besoins dans deux ans. Nous réfléchissons également à intégrer certains savoir-faire supplémentaires en interne.

Lesquels?

Il est trop tôt pour en parler, mais comme vous le savez, Hermès a pour stratégie de contrôler chaque métier, soit avec des partenaires de long terme, soit en internalisant les compétences.

Cherchez-vous davantage la croissance par la valeur ou par le volume?

Depuis cinq ans, elle a beaucoup été portée par la valeur, une volonté qui subsiste. En revanche, nous assumons de maintenir une dynamique des volumes avec le segment des montres à quartz. Une gamme intéressante, de qualité, qui permet d’accéder à la maison Hermès. En France, cette tendance est très claire et elle domine le marché. La montre Hermès à quartz y est considérée comme un bel objet, un cadeau souvent fait pour célébrer un important événement. Nous en sommes fiers, tout en renforçant notre ambition de pousser vers le haut.

Votre ambition est-elle de doubler les volumes?

Non, pas du tout.

Cette accessibilité est-elle aussi primordiale pour chercher la jeune génération?

Chez Hermès, nous ne réfléchissons jamais en fonction de cibles. Le sac Birkin fait battre le cœur d’une femme de 80 ans comme d’une jeune fille de 18 ans.

Mais elle achète souvent un petit foulard en soie pour commencer…

C’est vrai. Nous assumons tout à fait nos objets aux prix accessibles, comme notre gamme de bijoux fantaisie. Ce qui est primordial, c’est de viser l’excellence en termes de qualité, dans tous les segments et gammes de prix. La montre à quartz Hermès est entièrement swiss made. Le deuxième point, également fondamental dans la maison est que nous reflétons nos coûts dans nos prix. En la matière, la montre Kelly rencontre un très grand succès.

Quels sont justement les modèles importants qui drainent la plus grande partie de votre chiffre d’affaires?

Dans les nouvelles venues, la Hermès H08, un vrai succès de ces cinq dernières années, que l’on propose cette année en mouvement squelette, et qui commence à peser de manière importante dans nos ventes ; la Cape Cod et l’Arceau bien sûr pour les gammes de mouvements mécaniques et quartz et les signatures telles que l’Heure H et la Kelly pour les modèles quartz.

Quelles sont les forces que vous insufflez envers vos équipes qui doivent être à même de redresser la barre des chiffres de l’horlogerie Hermès?

La réalité du métier de l’horlogerie chez Hermès est d’être très étroitement liée aux magasins, qui représentent 90% de nos ventes. Je rappelle qu’ils sont libres de leurs achats, pour tous nos métiers, une particularité de la maison. Vous ne forcez pas une équipe de magasin à acheter une collection ou une autre. Pour les séduire, il faut pouvoir déployer un propos créatif et une stratégie claire. La montre ne fait pas exception; c’est le produit le plus difficile à vendre, car il est technique, très concurrentiel et rencontre une clientèle très informée. Cet enjeu est central. Cependant, une fois que le vendeur a goûté au plaisir de vendre une répétition minutes, par exemple, il lui faudra vendre beaucoup de cravates pour égaler la performance. Toutefois, Hermès se fait un point d’honneur à accueillir tout le monde. Dans un même magasin, peuvent se côtoyer un richissime client au pouvoir d’achat illimité, et une personne prête à fournir un effort conséquent pour acheter une Cape Cod à quartz pour son fils qui vient de passer son bac. De cela nous en sommes fiers et nous le revendiquons.

Vous défendez chez Hermès le fait que les prix reflètent vos coûts, mais en quoi cela est fondé lorsque, par exemple, sur la H08 en titane, le prix a fortement augmenté en quelques années, sur le marché américain?

Hermès a une politique très claire: la maison augmente les prix une fois par an, en début d’année, en fonction des coûts, de l’impact des devises et des tarifs douaniers, en l’occurrence. Au mois de mai 2025, nous avons immédiatement procédé à une nouvelle augmentation des prix, selon les pays et les taux appliqués.

Comment Hermès s’intègre-t-elle dans l’écosystème horloger suisse?

Hermès participe toujours à un fonctionnement collectif. En l’occurrence, nous sommes au conseil de fondation de Watches and Wonders. Dans la mode, c’est la même dynamique. Je suis toujours très actif au sein du comité Colbert que j’ai présidé, tout comme je le suis à la fédération de la haute couture et de la mode, dont le comité exécutif compte un patron de Chanel, de LVMH, de Saint Laurent et moi-même. C’est un point important, et mon oncle y tenait également. L’entente entre grands groupes – des concurrents par ailleurs – est primordiale pour garder un leadership français fort dans l’industrie de la mode. En horlogerie, c’est le même processus, en Suisse, et Watches and Wonders représente cette collectivité.

Watches and Wonders reste-t-il donc central pour Hermès?

Oui, tout à fait. Hermès peut y exprimer sa différence, également à travers la scénographie singulière de son espace.

Comment jugez-vous les trois jours ouverts au public?

Rencontrer le public, c’est la récompense de notre travail. Lorsque l’on voit un objet Hermès porté par quelqu’un, cela signifie, au-delà de l’achat, qu’il a su lui procurer une émotion, qui dans le temps, se transformera en un souvenir ou en un témoignage sentimental. Le public qui vient à Watches and Wonders certifie cette valeur, cette reconnaissance sincère envers ce que l’on fait. Depuis toujours, certains rituels, comme le lever de rideaux sur les vitrines des magasins Hermès qui dévoilent les nouvelles collections, sont très appréciés. Le public y est attaché, tout comme nous. Je m’explique: Leila Menchari, figure emblématique d’Hermès pendant quatre décennies, dont le talent fou était de surprendre à chaque création de vitrine, ne parlait à personne de ce qu’elle allait proposer, ni même à Jean-Louis Dumas. Le lever de rideau était très attendu. Aujourd’hui encore, personne, de la direction générale, ni même de mon cousin directeur artistique, ne sait ce qu’il va découvrir. Cette théâtralité est le symbole de notre liberté de création, principe fondateur de Hermès. Et c’est aussi ce qui nous anime dans l’horlogerie.