Lucas Raggi, CIO d’Audemars Piguet : «Renforcer notre maîtrise des procédés, un levier stratégique pour la marque»

Nommé directeur industriel d’Audemars Piguet en avril dernier, Lucas Raggi est appelé à orchestrer une évolution profonde des sites manufacturiers de la marque. Cet ingénieur en microtechnique formé à l’EPFL a gravi tous les échelons chez Audemars Piguet depuis 2011, de la recherche fondamentale en acoustique sur des montres à sonnerie à la direction de la recherche & développement, et jusqu’à la direction industrielle. Aujourd’hui, son rôle est de doter la marque de tous les moyens nécessaires pour gagner en agilité, et accélérer l’innovation horlogère. Rencontre au Brassus, dans la nouvelle Manufacture.

Vous êtes aujourd’hui directeur industriel (CIO) d’Audemars Piguet. Qu’est-ce que cette fonction regroupe?

Elle regroupe toutes les activités qui ont trait à la création des montres (sauf le design et la définition des nouveaux produits), à leur production, à leur réparation. Cela intègre la recherche & développement (R&D), l’approvisionnement des chaînes de production, la production, le service client et la qualité. En bref, toute la vie du produit.

Qu’est-ce qui a motivé cette décision ?

L’horlogerie vit une époque passionnante. Dans un monde en pleine transformation, c’est un vrai défi de rester pertinent tout en préservant nos savoir-faire. Ce qui me motive, c’est justement cette tension entre tradition et innovation, qui nous pousse à sans cesse faire évoluer notre modèle industriel sans pour autant perdre l’âme de nos métiers.

Aviez-vous déjà identifié des points à améliorer, avant votre prise de fonction ?

Notre manufacture repose sur de solides fondations et il y a toujours des points à améliorer. Mon objectif principal est d’encourager une dynamique plus agile, en m’appuyant sur des pratiques qui ont déjà démontré leur efficacité, afin de mieux maîtriser les flux de production et de renforcer notre capacité d’adaptation et d’anticipation, ainsi que notre pérennité.

Comment allez-vous vous y prendre?

En créant les conditions pour que les bonnes personnes se retrouvent autour de la table, sur les bons sujets. Cela passe avant tout par l’instauration d’un climat de confiance au sein de l’équipe, qui permet ensuite de partager une vision. Mon rôle est de faire émerger les idées les plus pertinentes dans un collectif suffisamment serein pour les porter. Cela implique d’écouter chacun, y compris ceux qui s’expriment moins, car c’est souvent là que se cache la solution.

Votre prise de fonction intervient au moment où Audemars Piguet réorganise son flux de production avec la mise en fonction de la nouvelle Manufacture du Brassus qui regroupe la majorité des savoir-faire de la marque au Brassus. Une chance ?

Le projet de la Manufacture du Brassus a été initié il y a plusieurs années, mais il prend pleinement vie aujourd’hui. Il rassemble la grande majorité des activités industrielles à la Vallée de Joux, dans un lieu pensé pour favoriser les synergies. J’ai eu la chance de contribuer à cette étape clé, avec pour mission de repenser l’organisation des espaces afin d’encourager les échanges entre métiers et savoir-faire. L’aménagement a été conçu avec l’humain au centre, peuplé de zones de rencontre et de détente. Si le flux de production reste structuré de façon logique, la nouveauté réside dans le rapprochement des fonctions administratives (R&D, industrialisation, RH par exemple) avec les ateliers. Ces équipes, qui interagissaient à distance auparavant, partagent désormais le même environnement.

Quelle est l’ambition de cette nouvelle structure ? Obtenir une meilleure rapidité, qualité ou flexibilité de production ?

Les trois à la fois. L’objectif est de fluidifier les opérations en réduisant les interruptions. Au-delà des gains opérationnels, il s’agit de redonner du sens au travail de chacun, en renforçant la valorisation de leur contribution au sein de la chaîne de production. Quand chacun comprend l’impact de son rôle, l’engagement collectif s’en trouve renforcé.

Pour y arriver, avez-vous dû vous séparer de collaborateurs et en engager d’autres, ces quatre derniers mois ?

Non, ce projet est l’aboutissement d’une vision amorcée il y a plusieurs années, pensé pour accompagner la marque sur le long terme, tout comme l’évolution de notre manufacture à Meyrin qui est spécialisée dans les bracelets et boîtiers en matériaux précieux, et qui intégrera bientôt un nouveau bâtiment destiné à accueillir de nouvelles activités stratégiques comme l’usinage de la céramique. Ce projet sera finalisé au premier trimestre 2026.

Quelle est votre conception de la verticalisation ?

Nous choisissons de verticaliser une activité lorsque nous disposons d’un socle technologique suffisant pour en assurer la maîtrise. L’objectif n’est pas de tout produire en interne: nous tenons à conserver nos partenaires, ils nous challengent et nourrissent nos réflexions sur l’innovation. Cette complémentarité permet de rester agile, tout en renforçant notre expertise sur des savoir-faire clés.

Quelle est la vision d’Audemars Piguet en matière de participations et d’intégrations, à l’exemple d’Inhotec récemment ?

Notre approche est guidée par la volonté de préserver et de renforcer l’écosystème industriel horloger suisse. Nous avons récemment acquis une participation majoritaire dans Inhotec SA, une société reconnue pour son excellence en micromécanique et son savoir-faire en matière d’usinage de précision. C’est un acteur précieux du secteur de la Haute Horlogerie. Inhotec SA étant un fournisseur d’Audemars Piguet depuis de nombreuses années, cette opération s’inscrit dans la continuité de la relation nouée entre les deux sociétés.

Est-ce que les 39% de taxes imposées par l’administration Trump sur les exportations suisses donnent-elles déjà des signaux d’alerte auprès des fournisseurs ?

Il est encore trop tôt pour mesurer pleinement l’impact de cette mesure. Depuis la crise du Covid, de nombreux sous-traitants ont été poussés à investir massivement pour répondre à certaines hausses de volumes demandées par leurs clients. Ces investissements se heurtent aujourd’hui à une demande qui s’est stabilisée, voire ralentie. Dans ce contexte, le soutien d’Audemars Piguet au tissu industriel suisse est une responsabilité que nous prenons très au sérieux.

Est-ce que votre précédent rôle à la tête de la R&D vous donne un avantage sur la manière de gérer une innovation ?

Cette expérience me permet aujourd’hui de structurer une approche plus agile dédiée à l’innovation. Nous mettons en place différentes unités de fabrication de prototypes indépendantes des moyens de production existants, parfois difficiles à mobiliser rapidement. Ces nouvelles capacités sur-mesure seront réparties entre Le Locle et Le Brassus.

Qu’est-ce que cela représente en termes d’investissement ?

Grâce à quelques exemplaires de prototypes, nous pourrons valider l’esthétique et la faisabilité technique d’un projet…tout est dit!

Cela implique-t-il une cadence accrue de l’innovation par Audemars Piguet, puisqu’il faudra rentabiliser l’investissement?

Notre mission première est de rester pertinents et pérennes dans un environnement en constante évolution. L’innovation n’est pas une fin en soi, mais un levier essentiel pour y parvenir. Les structures que nous mettons en place visent à concrétiser les idées plus rapidement et plus efficacement, en facilitant le passage du concept au prototype. Il ne s’agit pas nécessairement d’accélérer pour produire plus, mais d’innover mieux, avec plus d’impact. Le quantième perpétuel (Calibre 7138), lancé en 2025 et entièrement réglable par la couronne, illustre cette volonté: améliorer l’ergonomie des fonctions pour offrir une expérience toujours plus intuitive.

Quelle est la vision de l’innovation et du volume de production général?

La croissance maîtrisée est notre objectif continu.

Quel est votre rêve?

Mon ambition est qu’Audemars Piguet continue de renforcer sa maîtrise des procédés de fabrication, en approfondissant davantage la connaissance de certains savoir-faire en interne et avec l’aide de nos fournisseurs. La Manufacture disposant d’une expertise solide, nous sommes dans une dynamique d’apprentissage permanent. On peut difficilement faire évoluer ce que l’on ne maîtrise pas pleinement. C’est pourquoi, nous continuons de développer des programmes de formation continue, afin de nourrir l’innovation sur le long terme et de transmettre les savoir-faire et nos métiers aux générations futures.